پایان نامه رشته مدیریت در مورد : مسئولیت پذیری

است ( وتن و کمرون ، مترجم اوراعی یزدانی ، 1381 ص 135 )
1- Grave
2-zimmerman
3-Block
4-Wilkinson
5- smith 19
توانمند سازی فرآیند نیل به بهبود مستمر در عملکرد سازمان است که از طریق ایجاد و گسترش نفوذ صلاحیت افراد و گروه ها بر تمام قلمرو ها و وظایف صورت می گیرد و روی عملکرد کارکنان و عملکرد کل سازمان اثر می گذارد (کی.ال.لاکس ، مترجم ایران نژاد پاریزی ، 1383 ص 211).
منظور از تواناسازی کارکنان این است که افراد قادر باشند همه توانایی ها و دانش های خود را توسعه دهند و از آنها جهت کسب اهداف فردی و سازمانی استفاده کنند . طراحی مناسب سازمان و مشاغل ، شیوه هایی که مسئولیت پذیری کارکنان را به صورت فردی ، گروهی و تیمی افزایش دهد ، بکار گماری مناسب افراد ، تدارک پیشرفت های فردی و گروهی که پیشرفت افراد را ممکن سازد ، روش های آموزشی و پرورشی که هم شایستگی و هم اعتماد به نفس را در کارکنان افزایش دهد ،سبب خواهد شد که افراد سازمانی انسان های توانمندی بسازد که در خدمت اهداف قرار گیرند (سید جوادین ، 1381 ص 33).
4-2-2 رویکردهای توانمند سازی
بر اساس یافته های کوین و اسپریتزر (1997 ) دو رویکرد مکانیکی ، ارگانیکی ، در تعریف و مفهوم توانمند سازی وجود دارد.
رویکرد مکا نیکی
اکثر دست اندر کاران مدیریت نسبت به توانمند سازی دیدگاه مکانیکی دارند که بر اساس این دید گاه توانمند سازی به معنای تفویض اختیار و قدرت به زیردستان می باشد . توانمند سازی فرایندی است که طی آن مدیریت ارشد بینش روشن را تدوین کرده و برنامه ها و وظایف مدیر برای نیل به آن را در سازمان ترسیم می نماید . بطور خلاصه ، توانمند سازی یعنی تصمیم گیری در یک محدوده معین.
راهبردهای ضمنی توانمند سازی از این دیدگاه عبارتند از :
الف- از مدیریت عالی شروع می شود.
ب- ماموریت ها ، چشم اندازها و ارزشهای سازمانی به روشنی تعریف می شوند
ج- وظایف ، نقش و پاداش های کارکنان به وضوح روشن می شوند .
د- مسئولیت ها تفویض می شوند .
ه- کارکنان در اقبال نتایج پاسخگوهستند (عبداللهی و نوه ابراهیم ، 1385 ص 44 )
1-K.l.luks
2- Quinn & Spreitzer
3-Mechanastic Approach
4-Organic Approach
20
5-2-2 توانمند سازی بعنوان یک سازه ارتباطی
از این دیدگاه ، توانمند سازی ،فرایندی است که از طریق آن یک رهبر یا مدیر سعی در تقسیم قدرت خود در بین زیر دستا نش دارد (کانگر و کانا نگو ،1988،به نقل از نجاری نژاد ،1387 ) 2به عنوان مثال فوی (1997 )  توانمند سازی توزیع مجدد قدرت تصمیم گیری به افراد که آن راندارند،تعریف کرده است.باون ولالر (1992)  .توانمند سازی را سهیم شدن کارکنان در خط مقدم سازمان در چهار عنصراطلاعات ،دانش ،پاداش و قدرت می دانند. به زعم بلانچارد و همکارانش (1999 )توانمند سازی عبارت از سهیم شدن کارکنان در اطلاعات ، تشکیل گروه ها و طراحی ساختار سازمانی مناسب ،کوئین و اسپریتزر (1997)این نوع نگاه به توانمند سازی را رویکرد مکانیکی نامیده اند(عبداللهی ،1384،ص 39 ).
به باور شوول و همکارانش (1993 )توانمند سازی عبارت است از اعطای اختیارات بیشتر به کارکنان برای اتخاذ تصمیمات لازم بدون آن که در ابتدا به تایید مقامات بالاتر سازمان برسد ( شوول و همکاران ،1993 ص 213).
در همین راستا ،هاراری (1999) بیان کرد که توانمند سازی ابزاری است برای باز گذاشتن دست کارکنان به گونه ای که آنان بتوانند برای انجام آنچه که فکر می کنند ً بهترین ً است بدون ترس از رانده شدن توسط روسا یشان از آزادی فکر می کنند ً بهترین ً است بدون ترس از رانده شدن توسط روسا یشان از آزادی عمل برخوردار گردند (کراکوندا و همکاران 1999،به نقل از نجاری نژاد 1387ص 25) در این مفهوم ، قدرت به معنای دارا بودن اقتدار و کنترلفکر می کنند در این مفهوم ، قدرت به معنای دارا بودن اقتدار و کنترل رسمی بر منابع سازمانی تعبیر می شود . باریچ (1998) معتقد است توانمند سازی به مفهوم تفویض اختیار است و در منابع علمی و آثارنوشتاری مربوط به تفویض اختیار و عدم تمرکز ، توجه اصلی بر توانمند سازی متمرکز است (ابطحی و عابسی ، 1386ص 5).
به عنوان مثال ، باردوییک ،بلاک و پیترز (1993) -توانمند سازی را فرآیند تقسیم قدرت در بین افراد سازمان تعریف کرده اند .
اسپریتزر(1995)این نگاه به توانمند سازی را رویکرد ارتباطی می نامد .(همان ،5 )
1-Relational construct
2-Canger&Kanungo
3-Foy
4-Bowun&Lawler
5-Blanchard
6-Quinn&Spreitzer
7-Schoell et al
8- Harari
9- Korakonda & Watson & Rajkumar
10-Baruch
11-Bardwick & Block & Peters
21
رویکرد ارگانیکی
از دهه 1990 به بعد نظریه پردازان و صاحب نظران روانشناسی سازمانی ،توانمند سازی منابع انسانی را مفهوم پیچیده و چند بعدی می دانند و بین ویژگی های موقعیتی ( اقدامات مدیریت ) و ادراک کارکنان نسبت به این ویژگی ها تفاوت قائل شده اند. کانگرو کانا نگو (1988 )مطرح کرده اند که اقدامات مدیریت فقط مجموعه ای از شرایط هستند که می توانند کارکنان را توانمند کنند اما الزاما این طور نخواهد بود . تفویض اختیار و قد رت تصمیم گیری از سوی مدیران مافوق به کارکنان رده پایین به معنیتوانمند سازی نیست . اخیراپژوهشگران از منظر باورها و احساسات کارکنان به آن توجه د
ارند کویین و اسپریتزر (1997) ، توماس ولتهوس (1990 ) ،فورد و فوتلر(1995 ) و تن و کمرون (1998 ) ، اذهان دارند توانمند سازی مفهومی چند بعدی است وبرای افراد مختلف معانی متفاوتی دارد. کویین و اسپریتزر (1997 ) این نوع نگاه به توانمند سازی را رویکرد ارگانیکی نامیده اند (عبداللهی ، 1384 ص 40)
بر اساس رویکرد ارگانیکی توانمند سازی کاری نیست که باید مدیران برای کارکنان انجام دهند ،بلکه طرز تلقی و ادراک کارکنان درباره نقش خویش در شغل و سازمان است. در عین حال ،مدیران می توانند بستر و فرصت های لازم را برای توانمند تر شدن کارکنان فراهم کنند ( عبداللهی ،1384 ص46)
به طور خلاصه ،از این دیدگاه ،توانمند سازی به عنوان فرآیند ریسک پذیری و رشد شخصی تعریف شده است . راهبردهای ضمنی این رویکرد عبارتنداز : الف- توانمند سازی را از رده پایین سازمان با درک نیازهای آنان شروع کنیم
الف- توانمند سازی را از رده پایین سازمان با درک نیازهای آنان شروع کنیم .
ب- رفتار توانمند را برای کارکنان الگو سازیم.

 
 
ج- تیم ها را برای تشویق رفتار مشارکتی تشکیل دهیم .
د- ریسک پذیری را تعریف نماییم .
ه- به کارکنان برای انجام وظایف اعتمادکنیم (عبداللهی و نوه ابراهیم ، 1385ص 36 ).
6-2-2 توانمند سازی بعنوان یک سازه انگیزشی
در این نوع نگاه ،توانمند سازی ریشه در تمایلات انگیزشی افراد دارد . هر استراتزی که منجر به افزایش حق تعیین فعالیت ها ی کاری (خود تصمیم گیری ) و کفایت نفس دبیران گردد،توانمندی آنان را در پی خواهد داشت. برعکس ،هر استراتژی که منجر به تضعیف در انگیزه فوق گردد باعث تقویت احساس بی قدرتی در آنان شده و عدم توانمندی را در پی خواهد داشت (محمدی ،1380 ).
22
توانمند سازی ،یعنی اینکه دبیران بتوانند به خوبی وظایفشان را درک کنند ،پیش از آنکه به آنان بگویید چه کارکنند. (ساوری و لاکس 2001 به نقل از محمدی 1380 ص 46 )
مک کللند (1993) مدعی بود افراد به طور طبیعی میل به قدرت و تحت کنترل در آوردن سایرین رادارند. انگیزه قدرت در افراد ، زمانی ارضاء می گردد که آنها فکر کنند دارای قدرت بوده و می توانند به هنگام رویارویی باحوادث ، موقعیت ها یا افراد مختلف از خود واکنش نشان دهند . از این جنبه ، فعل توانمند سازی به معنای ًتوان افزایی ً است. توان افزایی ، عبارت از ایجاد شرایط لازم برای ارتقاء انگیزش افراد در انجام وظایف شان از طریق پرورش کفایت نفس و یا کاهش احساس بی قدرتی
- در آنان است ( کانگر و کانا نگو، 1988 )، توانمند سازی تزریق نیرو در کارکنان است و سازمان باید احساس نیروی شخصی کارمند را تقویت کند ( گیسلر 2005 ، به نقل از محمدی 1380 ).
از بعد انگیزشی ، فرآیند توانمند سازی در پی دستیابی به دو هدف عمده می باشد :
الف) کاهش احساس بی قدرتی در کارکنان و ب) پرورش کفایت نفس آنها
نیاز به توانمند سازی کارکنان ، زمانی بیشتر آشکار می گردد که آنان احساس بی قدرتی می کنند ( کانگرو کانا نگو ، 1988 ، به نقل ااز محمدی 1380 ) .
4-2 مدل چهار مرحله ای توانمند سازی تری ویلسون 1
تری ویلسون (1996)در کتاب مشهور خود ، راهنمای توانمند سازی ، به تبیین الگوی چهار مرحله ای توانمند سازی می پردازد . در این الگو که بیشتر به نگرش افراد بپرداخته می شود،چهار مرحله ی متوالی برای توانمند سازی کارکنان در نظر گرفته شده است. در هر یک از این چهار مرحله ، افراد احساس نگرش خاصی دارند . در مرحل اول ، (Icould)کارکنان تاکید دارند که اشتباهاتی در نگرش رویکردشان در قبال شغلشان وجود دارد. کارکنان از شغلشان ناراضی هستند ، زیرا شغلشان خسته کننده است و پاداش در آن وجود ندارد . شاید این امر به دلیل طراحی نامطلوب شغل باشد، ولی بخشی از آن به پایین بودن مطلوبیت و چالشی نبودن مسئولیت پذیری در شغل مربوط است . در این مرحله، کارکنان نگرش خود را در مورد شغلشان تغییر می دهند. این تغییر نگرش یا از طریق درونی صورت می گیرد یا بوسیله جلسه های آموزشی و بحث در مورد توانمند سازی پدید می آید و این موضوع هم برای کارکنان و هم برای سازمان محیط است( تری ویلسون ، 1996،به نقل از ابطحی و عابسی ، 1386). نارضایتی در مرحله اول( I Could ) باعث می شود که انگیزه در تعهد بیشتر و مثبتی در کارکنان برای تغییر
1- Terry Wilson
23
ایجادشود. در مرحله دوم ، I Want))کارکنان برنامه هایی را برای خود ترتیب دهند تا خودشان را از طریق مهارتهای جدید و مسئولیت پذیری بیشتر و رویکرد بهتر در مورد شغل توسعه دهند . دومین بخش این مرحله آن است که کارکنان شعور ، آگاهی و مهارتهای خود را برای غلبه بر وظایف سخت توسعه دهند و سومین بخش این است که آنان نگرشی فرا سوی شغل و فعالیت خویش داشته باشند و فرصتهای توسعه و رشد شغلی خود را در سازمان یا هر جای دیگر بیابند.با پشت سر گذاشتن این مرحله کارکنان خود را برای توانمند شدن آماده می کنند. مرحله سوم (I Do). درکارکنان برنامه های توانمند سازی را با موفقیت و رضایت پشت سر می گذارند. در این مرحله ،کارکنان در حال رشد می باشندو مطمئن هستند که کارشان چالشی و در گیر شدنشان در کار بیشتر شده است ، مدیریتی افزایش پیدا کرده و وابستگی مدیریت به کارکنان بیشتر شده است. همچنین مطمئن هستند که تصمیمات درستی می گیرند و احساس انگیزه و موفقیت های آنان افزایش یافته و کارشان لذت بخش و سر گرم کننده شده است و فعالیتی که آنان را خسته کند ، در کارشان وجود ندارد. مرحله چهارم) (I am : .در مرحله چهارم کارکنان احساس توانمند ی می کنند و مطمئن هستند محدودیت ها و موانعی که در بخش های مختلف سازمان مقابل آنان بود ، برداشته شد. نقش شغل آنان بر جسته شده و وابستگی نظام کاری نیز به آنان افزایش یافته است. کارشان معنادار و از نظر درونی برایر آنان مطلوب است وبخش منسجمی از زندگی شان شده است. در این مرحله از طریق توانمند سازی کارکنان سازمان می توانند به موفقیت هایی دست یابند ، آنان احساس می کنند که سازمان هر لحظه به سمت جلوتر پیشرفت می کند. .
مدل چهار مرحله ای توانمند سازی تری ویلسون (1996) ،
I Could 1 :
دیدن آموزش بهتر- سعی در انجام دادن کار کمتر خسته کننده –
دادن ایده هایی برای افزایش اثر بخشی-
دادن پیشنهاد های مثبت و سازنده
افزایش مهارت ها با یافتن کاری بسیار پر تحرک سعی در استفاده از توان بالقوه
I Want 2: درگیر شدن در تصمیم گیری – وظایف با مسئولیت بیشتر
آموزش دیدن برای افزایش مهارت ها
پیشرفت کردن در شغل با توان بالقوه
مشارکت بیشتر
توسعه خویش
فهماندن به دیگران که منپیشنهاد می دهم

I do 3:
پیگیری و تعقیب پیوسته اهداف
طلبیدن چالش در شغل
اهداف عالی
تلاش برای توسعه توان بالقوه
کار کردن با تیم های اثر بخش
سعی می کنید کار سر گرم کننده باشد
یاد گرفتن برای تصمیم گیری های بسیلر مهم

I am 4:
غنی شدن شکل
ایجاد آثار مشخص در کار
گذراندن آموزش ها و دوره های عالی
آزادی و انعطاف در کار
تاکید روی لذت بردن از کار
مشارکت در تصمیم گیری های مهم
یک عضو ارزشمند برای تیم بودن
قادر بودن به خود-مدیریت و خود اثر بخشی
یادگیری در هر زمان
24
5-2 مدل توانمند سازی بلانچارد و زیگامی 1

در این مدل ،مفهوم ایفای نقش مربیگری ،ارشاد و انتخاب سبک مناسب ، از جایگاه ویژهای برخوردار است. در رویکرد مرشدانه ، مدیر به افراد کمک می کند تا ارزش ها وسنت های سازمانی را درونی نمایند. در این نقش ، مدیران فضای کاری ایجاد می کنند که افراد بیش از آنکه به دلایل بیرونی بر انگیخته شوند ، با دلایل درونی به انجام کار بپردازند . ،(مالاک و دیگران ،1996، به نقل از ابطحی و عابسی 1386 )
یکی از جنبه های مرشد بودن و رشد دادن زیر دستان آن است که مدیر نقش یک مدل را برای فردی که می خواهد او را به ثمر برساند بازی نماید ، (بلاک ،1987،166 ).اگر مدیر نقش خود را در کمک به دیگران برای رشد و ارتقا درک نکند ،تلاش های توانمند سازی موفق نخواهد بود. برای اجرای توانمند سازی ، در ادراک از نقش مدیر تغییر صورت می پذیرد . مدیر باید کارکنان را نیروهای بالقوه ای ببیند که باید به ظهور و فعلیت برسند. این فرایندرا مربیگری یا مرشد بودن نامیده اند که عبارت است از :
-تعیین سطح مهارت کارکنان
-مطلع ساختن افراد از اهدافی که باید به دست آید و اهمیتی که این اهداف برای کل سازمان دارند.
– اجرای آموزش های مورد نیاز
– حمایت کردن مناسب سرپرست برمبنای سطح مهارت کارکنان
– سبک هدایتگری ، در موردی که فرد مهارت پایین دارد.
– سبک مربیگری برای وظایفی که فرد مهارت دارد ، ولی تجربه یا انگیزه ی کافی ندارد.
– سبک حمایتی ، برای وظایفی که فرد مهارت اجرا دارد ، ولی هنوز اعتماد به توانایی های خود را برای انجام دادن کار ندارد.
– سبک تفویضی ، برای وظایفی که فرد با انگیزه و دارا ی توان کامل است.
– اطمینان از رشد مداوم مهارت های فرد با واگذاری مسئولیت های جدیدی که سطح بالاتری از سر پرستی را می طلبند.
– ارشاد کارکنان تا مرحله ی جذب فرهنگ سازمانی و ارزش های توانمند سازی
– حذف موانع ساختاری در سازمان


برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

– اطمینان از فراهم بودن منابع مورد نیاز یا اطمینان از مهارت فرد در کسب آنها
– حمایت از استمرار توانمند سازی
– مشارکت دادن افراد در اطلاعات مربوط به خود و اثر بخشی سازمان ( بلانچارد و زیگارمی ، 1985، به نقل از ابطحی و عابسی ، 1386، 213)
1- Blanchard & Zigami
25
6-2 مدل توانمند سازی کانگر
کانگر (1986) پس از پذیرفتن توانمند سازی به مثابه ی یک ساختار انگیزشی ، آن را به فرایند بالا بردن احساس خود اثر بخشی در میان اعضای سازمان از طریق شناسایی و از بین بردن وضعیت هایی که به ضعف منجر می شوند ، تعریف کند. به نظر کانگر عوامل بالقوه ضعف ساز یا عواملی که به حداقل خود اثر بخشی می انجامد ، می تواندد در برگیرنده ی منابع

]]>

 

Related articles

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *