دانلود پایان نامه

در این قسمت، مواردی راجع به رسانۀ مورد استفاده برای انتقال پیام ارائه خواهد شد و لازم به یادآوری است که تمامی انواع رسانههای ذکر شده در اینجا قابلیت استفاده در بازاریابی اجتماعی را نداشته و صرفاً به جهت بیان ابعاد مختلف ارتباط مطرح گردیدهاند.
رسانههای ارتباطی، از نظر غنای اطلاعاتی متفاوت هستند؛ غنای اطلاعاتی به میزان اطلاعاتی که یک رسانه میتواند جابجا کند و توانایی آن در جابجایی پیام به گونهای که فرستنده و گیرندۀ پیام بتوانند درک مشترکی از آن داشته باشند گفته میشود. بر این اساس، میتوان چهار نوع کلی رسانه از نظر غنای اطلاعاتی را نام برد:
الف. ارتباطات رو در رو. این نوع ارتباط، بیشترین غنای اطلاعاتی را به دو دلیل داراست: اول اینکه برای گیرندۀ پیام، هم پیام شفاهی فراهم میکنم و هم پیام غیر شفاهی (زبان بدن و حالات چهرۀ فرستندۀ پیام)؛ و دومین دلیل اینکه گیرندۀپیام میتواند بلافاصله به فرستندۀ پیام، بازخورد دهد. فرستندۀ پیام در این حالت میتواند ابهامات موجود در پیام را بلافاصله اصلاح نماید.
ب. ارتباطات شفاهی الکترونیک. بعد از ارتباطات چهره به چهره، ارتباط از طریق تلفن، بیشترین غنای اطلاعاتی را داراست. این نوع ارتباط، بر خلاف نوع اول، قادر به انتقال پیامهای غیر شفاهی نیست ولی غنای اطلاعاتی بالایی دارد. از انواع دیگر ارتباطات شفاهی میتوان به پست صوتی اشاره نمود. در این نوع ارتباط، گیرنده، دیگر قادر به ارائۀ بلافاصلۀ بازخورد نیست. از انواع دیگر این نوع ارتباطات، پیام متنی است که در این نوع نیز مشابه نوع اول این بخش، گیرنده میتواند بازخورد آنی ارائه نماید. ارتباطات ویدئویی و ویدئو موبایل نیز از انواع جدیدتر ارتباطات شفاهی الکترونیک هستند که هنوز عمومیت زیادی پیدا نکردهاند.
ج. ارتباطات متنی شخصی. ارتباطات متنی مانند نامه و ایمیل که یک شخص و یا چند شخص خاص را بطور مستقیم مخاطب قرار میدهد در رتبۀ سوم غنای اطلاعاتی است.
د. ارتباطات متنی غیر شخصی. در این نوع ارتباط، فرستنده، شخص یا اشخاص خاصی را مخاطب قرار نمیدهد. زمانی از این نوع ارتباط استفاده میشود که فرستنده بخواهد تعداد زیادی از افراد را در یک لحظه، مخاطب قرار دهد. بعنوان مثال، زمانی که مدیر یک شرکت بخواهد موضوعی را به اطلاع تمامی کارکنان برساند (جُرج و جُونز، 2012، ص. 422ـ419).
به دلیل همپوشانی موضوع تغییر در محیط کار و سازمان و مدیریت آن، با مبحث مدیریت رفتار فردی و رفتار سازمانی اعضای هیأت علمی دانشگاه و متخصصین بخش صنعت،که موضوع تحقیق حاضر است، بیان موضوعاتی از قبیل تغییر و موارد مرتبط به آن میتواند سودمند واقع شود؛ چراکه سازمان، مجموعهای از افراد است و تغییر و مدیریت رفتار افراد آن (که در این مطالعه از طریق بازاریابی اجتماعی انجام میپذیرد) منجر به تغییر رفتار کل سازمان خواهد شد؛ و اینکه اعضای هیأت علمی دانشگاه و متخصصین بخش صنعت، هر کدام به نوعی در یک سازمان، که یکی دانشگاه است و دیگرییک شرکت صنعتی، مشغول به فعالیت هستند.
فراگرد تغییر
لوین یک مدل سهمرحلهای را برای تغییرهای برنامهریزی شده ارائه کرده است که چگونگی آغاز، مدیریت و تثبیت فراگرد تغییر را توصیف میکند. مراحل سهگانۀ فراگرد تغییر عبارتند از: 1ـ خروج از انجماد؛ 2ـ تغییر یا تمرین رفتار جدید؛ و 3ـ تثبیت رفتار جدید.
خروج از انجماد
تمرکز این مرحله بر ایجاد انگیزش و آمادگی برای تغییر است. بدین منظور، افراد، تشویق میشوند نگرشها و رفتارهای قدیمی خود را با رفتارهای مطلوب مدیریت جایگزین کنند.
از آنجا که عادت، یک رفتار نسبتاً پایدار است و تا ریشۀ عادتها سست نشود تغییر امکانپذیر نخواهد بود خروج از انجماد یا شکستن عادتها ضرورت دارد.
تغییر یا تمرین رفتارهای جدید
از آنجا که فراگرد تغییر، یادگیری را به همراه دارد در این مرحله باید اطلاعات جدید، الگوهای رفتاری جدید یا روشهای جدید نگاه به چیزها را برای کارکنان فراهم آورد. هدف از این اقدام، کمک به کارکنان در یادگیری مفاهیم جدید یا دیدگاههای جدید است. کسانی که نقش الگو و اسوه را ایفا میکنند مرشدان، خبرگان و مربیان، سازوکارهای مفیدی برای تسهیل تغییر هستند.
تثبیت رفتارهای جدید
این امر، نخست با دادن فرصت به کارکنان در به نمایش گذاشتن نگرشها و رفتارهای جدید عملی میشود و بعد هنگامی که رفتارها بروز کرد برای تثبیت تغییر مطلوب، تقویت مثبت به کار میرود. در این مرحله باید الگوسازی و مربیگری بیشتری به کار گرفته شود تا پایداری تغییر را تقویت کند (همان، 458 ـ 465).
علل فردی مقاومت در برابر تغییر
علل مقاومت فرد در برابر تغییر را میتوان چنین بر شمرد:الف. ابهام و تصور ناامنی. زمانی که فرد در مورد نتیجۀ یک تغییر، احساس ناامنی و عدم اطمینان کند در برابر آن مقاومت خواهد کرد؛ ب. ادارک گزینشی. افراد، معمولاً تمایل دارند اطلاعات مرتبط با آنچه از شکل فعلی سازمانشان درک میکنند و نگاهشان به آنرا، بصورت گزینشی ادراک نمایند. بنابراین زمانی که تغییری صورت میپذیرد کارکنان، تمایل دارند فقط روی این موضوع که این تغییر چگونه وظیفه و تقسیم کاری آنها را تحت تأثیر قرار میدهد تمرکز کنند. اگر فواید تغییر را برای خود، کم ادارک کنند ممکن است از پذیرش آن اجتناب نمایند؛ ج. عادت. عادت یا عملکرد فرد در فعالیتهای مشابه نیز یکی دیگر از این موانع است. ترک رفتارهای نامناسب و پذیرش شیوههای جدید رفتاری مشکل است (جرج و جونز، 2012، ص. 538).
سطوح تغییر رفتار
برای تغییر در رفتار انسان، چهار سطح در نظر گرفته میشود (رضائیان، ص. 16):
تغییر در دانش وی؛
تغییر در نگرش وی؛
تغییر در رفتار فردی؛
تغییر در رفتار گروهی (گروهی که فرد در آن عضویت دارد).
در شکل زیر، مدت زمان مورد نیاز و میزان دشواری «تغییر بدون اعمال زور» در هر یک از سطوح فوق، نشان داده شده است:

دسته‌ها: داغ ترین ها