تأثیر به ‌کارگیری سیستم‌ اطلاعات مدیریت بر تصمیمات مالی مدیران حوزه علمیه استان قم- …

  • چنین اطلاعاتی چگونه به حل مشکل و مسئله کمک خواهد کرد؟
  • تصمیمات در کدام فاصله زمانی و با چه روندی گرفته می‌شود؟
  • در پاسخ به سؤال اول باید گفت که معمولاً هنگامی که اطلاعات به جای آماده شدن برای شخصی خاص، برای قسمت و واحد سازمانی تهیه می‌شود و تشخیص نیازهای اطلاعاتی کاربران مقدور نیست، داده‌ها خام و محتمل تلقی می‌شوند و در جواب سؤال دوم می‌توان گفت که اگر کاربر از مسئله آگاهی نداشته باشد، حتی گردآوری و عرضه اطلاعات نیز در اتخاذ تصمیم مساعدتی به او نخواهد کرد و پاسخ سؤال سوم آن است که به‌فرض شناخت سؤال، در صورتی که کاربران نتوانند از اطلاعات برای حل مشکل استفاده کنند و طرق بهره‌گیری و چگونگی آن را ندانند، مشکل آنان مضاعف خواهد شد. در نهایت ممکن است از اطلاعات در همان لحظه استفاده نگردد و برای آینده جمع‌آوری شود. در این صورت باز چنین اطلاعاتی را اطلاعات پرورده نمی‌نامند. فی‌المثل ترازنامه برای مدیر امور مالی حاوی اطلاعات بسیار مفیدی است، در حالی که برای مدیر تولید ممکن است هیچ نوع اطلاعاتی دربر نداشته باشد (مؤمنی، ۱۳۸۰: ۲۲۰).
    ۲ـ۲ـ۶٫ تصمیم‌گیری فردی
    هر تصمیم‌گیرنده در تلاش برای حل مشکل، یک‌سری ویژگی‌های منحصر‌به‌فرد دارد. برای مثال مدیری که خلاق است ولی از نتایج عمل خود مطمئن نیست، تصمیماتی اتخاذ می‌کند که با تصمیمات کسی که محتاط است و خطرپذیری کمتری دارد فرق می‌کند. در نتیجه، تحقیقات به‌عمل‌آمده، شیوه‌های تصمیم‌گیری متفاوت را مشخص می‌کند.
    اصل اول این الگوی تصمیم‌گیری آگاهی به این موضوع است که افراد از دو جنبه با یکدیگر تفاوت دارند. اولین جنبه، روش فکر کردن این افراد است. بعضی تصمیم‌گیرندگان منطقی و معقول هستند. با این وضع آنها اطلاعات را به صورت متوالی پردازش می‌کنند. در عوض کسانی هستند که خلاقانه فکر می‌کنند و از زاویه دید خود چیزها را می‌بینند. این تصمیم‌‌گیرندگان مایل هستند که به مسائل از زاویه «تصویر نهایی (هدف نهایی)» نگاه کنند. جنبه دوم بر تحمل ابهام تمرکز دارد. برخی افراد در تصمیم‌گیری‌هایشان نیاز زیادی به ثبات و نظم دارند، به گونه‌ای که ابهام به حداقل می‌رسد، ولی برخی دیگر قادر هستند که عدم اطمینان در سطح بالا را تحمل کرده، بسیاری از افکار خود را همزمان پردازش کنند. وقتی این دو جنبه را به تصویر می‌کشیم، چهار شیوه تصمیم‌گیری به وجود می‌آید. این شیوه‌ها عبارت‌اند از: دستوری، تحلیلی، ادراکی و رفتاری.
    نمودار ۲ـ۲ـ۶٫ شیوه‌های تصمیم‌گیری فردی (منبع: رابینز و دی‌سنزو، ۱۳۷۹: ۱۴۳)
    شیوه دستوری نشان‌دهنده شیوه‌ای از تصمیم‌گیری است که ویژگی آن تحمل کمتر برای ابهام و روش عقلایی در فکر کردن است. این افراد، منطقی و اثربخش بوده و عموماً در مورد موضوعات کوتاه‌مدت، سریع تصمیم‌ می‌گیرند. ویژگی شیوه تصمیم‌گیری تحلیلی، تحمل زیاد ابهام است که با روش منطقی فکر کردن ترکیب می‌شود. این افراد داشتن اطلاعات قبل از تصمیم‌گیری را ترجیح می‌دهند. در نتیجه عموماً گزینه‌های زیادی را در نظر می‌گیرند. در شیوه ادراکی برای تصمیم‌گیری، مایل هستند که دورنمای وسیع‌تری داشته باشند و عموماً به گزینه‌های زیادی نگاه می‌کنند. این تصمیم‌گیرنده‌ها، به تصمیم‌گیری برای درازمدت تمایل دارند و اغلب به دنبال را‌حل‌های خلاق هستند. در شیوه رفتاری فرد، نحوه اندیشیدن شهودی است، ولی در مقابل عدم اطمینان دارای تحمل کمتری است. این تصمیم‌گیرندگان به‌خوبی با دیگران کار می‌کنند، پیشنهادات دیگران را می‌پذیرند و به کسانی که برای آنها کار می‌کنند، علاقه دارند (رابینز و دی‌سنزو، ۱۳۷۹: ۱۴۲ـ۱۴۳).
    ۲ـ۲ـ۷٫ تصمیم‌گیری گروهی
    بسیاری از تصمیمات سازمان‌ها، خصوصاً تصمیمات مهم که تأثیرات وسیعی در فعالیت‌های سازمان و پرسنل دارند، به شکل گروهی اتخاذ می‌شوند. کمتر سازمانی است که گاهی اوقات از کمیته‌ها، میزگرد مشورتی، تیم‌های کاری و یا گروه‌های مشابه برای تصمیم‌گیری استفاده نکند، چرا؟ در موارد زیادی این گروه‌ها نماینده کسانی هستند که بیشتر از هر کس دیگر تحت تأثیر این تصمیمات قرار می‌گیرند. در این صورت به‌کارگیری آنها باارزش خواهد بود.
    مطالعات نشان می‌دهد که مدیران بیش از ۴۰ درصد از وقت خود را در جلسات می‌گذرانند. بدون شک، بیشتر وقتشان صرف تعریف مشکلات، پیدا کردن راه‌حل‌هایی برای آنها و تعیین ابزار به کار بستن این راه‌حل‌ها می‌شود (رابینز و دی‌سنزو، ۱۳۷۹: ۱۴۴).
    ۲ـ۲ـ۷ـ۱٫ روش‌های تصمیم‌گیری گروهی
    ۲ـ۲ـ۷ـ۱ـ۱٫ روش طوفان مغزی
    در جلسات طوفان مغزی افراد دور یک میز می‌نشینند. رهبر گروه به‌طور روشن و واضح مسئله را بیان می‌کند، به گونه‌ای که کلیه حاضران در جلسه آن را درک کنند، سپس افراد آزادند در زمان تعیین‌شده هر اندازه که می‌توانند راه‌حل ارائه دهند. هیچ انتقادی مجاز نیست و کلیه راه‌حل‌ها برای بحث و تحلیل‌های بعدی حفظ و نگهداری می‌شود (رابینز، ۱۹۹۴: ۱۷۱ـ۱۷۲؛ به نقل از: فیضی، ۱۳۸۴: ۱۰۳). هدف این نگرش، بهبود حل مسئله با یافتن راه‌حل‌های جدید و غیرمعمول است. در جلسه‌های طوفان مغزی، ارائه افکار و عقاید مورد نظر است و قوانین این فن به شرح زیر است:

    منبع فایل کامل این پایان نامه این سایت pipaf.ir است

    1. هیچ عقیده‌ای مورد انتقاد قرار نمی‌گیرد؛
    2. هر چه عقاید بنیادی‌تر (رادیکال‌تر) باشند بهتر است؛
    3. کمیت ارائه عقیده مورد تأکید است؛
    4. اصلاح عقاید به وسیله دیگران تشویق می‌شود (کونتز، ۱۹۹۰: ۳۰۹؛ به نقل از: فیضی، ۱۳۸۴: ۱۰۳).

    ۲ـ۲ـ۷ـ۱ـ۲٫ روش گروه اسمی یا گروه کاغذی
    در این روش اعضای گروهی که در موضوع مورد تصمیم، صاحب‌نظر و مجرب می‌باشند در جلسه گرد هم می‌آیند و ابتدا مسئله‌ای را که باید راجع به آن اخذ تصمیم شود، مطرح می‌کنند. برخلاف جلسات و کمیته‌های متداول تصمیم‌گیری جمعی، که افراد با هم به بحث و گفتگو می‌پردازند و له و علیه نظرات یکدیگر استدلال می‌نمایند، در این روش اعضای جلسه در آغاز کار حق سخن گفتن با یکدیگر را ندارند و باید مستقلاً نظرات خود را به صورت کتبی اعلام دارند. پس از آن، نظرات جمع‌آوری شده، طبقه‌بندی می‌گردد و در تابلویی در معرض دید همگان قرار می‌گیرد، بدون آنکه مشخص باشد نظرات مذکور متعلق به چه کسانی و از سوی چه اعضایی عنوان شده است. در این مرحله اعضا به بحث و گفتگو و نقد و بررسی نظرات اعلام‌شده می‌پردازند و نقاط قوت و ضعف آنها را مورد مداقه قرار می‌دهند. پس از آنکه موضوع مورد تصمیم و راه‌حل‌های ارائه‌شده به قدر کافی مورد بحث و بررسی قرار گرفت، اعضای جلسه با رأی کتبی به تصمیم‌گیری پرداخته، خط‌مشی خاصی را که مصلحت می‌بینند انتخاب می‌کنند (الوانی، ۱۳۸۷: ۱۳۰).
    ۲ـ۲ـ۷ـ۱ـ۳٫ روش دلفی[۹۱]
    در روش دلفی برای تصمیم‌گیری در یک مورد خاص گروهی را انتخاب می‌کنند و نظرات آنها را طی پرسش‌نامه‌ای جویا می‌شوند؛ سپس آن نظرات را طبقه‌بندی کرده، برای تمامی اعضای گروه می‌فرستند و در صورت لزوم سؤالات توضیحی نیز در مورد نظرات طرح می‌شود. اعضای گروه نظرات ابرازشده را مورد بررسی و ارزیابی قرار داده، به آنها امتیاز می‌دهند. بدین ترتیب راه‌حلی که امتیاز بیشتری را به دست آورده، به عنوان تصمیم اصلح انتخاب می‌شود. در روش دلفی افراد لزوماً یکدیگر را نمی‌شناسند و برخورد رویاروی با هم ندارند (الوانی، ۱۳۸۷: ۱۳۰).
    ۲ـ۲ـ۸٫ مقایسه تصمیم‌گیری فردی و گروهی
    تصمیمات انفرادی و گروهی هر کدام نقاط قوتی دارند. هیچ‌کدام به‌تنهایی برای همه موقعیت‌ها مناسب نیستند. اکنون مزایای تصمیمات گروهی را در مقابل تصمیمات انفرادی بررسی می‌کنیم:
    ۲ـ۲ـ۸ـ۱٫ مزیت‌های تصمیم‌گیری گروهی
    تصمیمات گروهی اطلاعات کامل‌تری نسبت به تصمیمات انفرادی ارائه می‌دهند. اغلب این قاعده کلی واقعیت پیدا می‌کند که دو فکر بهتر از یک فکر است. گروه می‌تواند تجارب و زوایای دید مختلفی را وارد فرآیند تصمیم‌گیری کند که یک فرد به‌تنهایی قادر به خودداری از آن نیست. گروه‌ها گزینه‌های زیادی را ارائه می‌دهند. از آنجایی که گروه‌ها از نظر کمی زیاد و از نظر اطلاعات دارای تنوع هستند، در نتیجه بیشتر از یک می‌توانند گزینه‌های زیادی را شناسایی کنند. کمیت و تنوع اطلاعات با حضور اعضای بیشتر با تخصص‌های گوناگون ممکن است. علاوه بر این، تصمیم‌گیری گروهی امکان پذیرش یک راه‌حل را افزایش می‌دهد. بسیاری از تصمیمات پس از انتخاب نهایی توسط گروه، کارساز نیستند زیراکه افراد آن راه‌حل را قبول نمی‌کنند. با این حال اگر کسانی تحت تأثیر راه‌حل خاصی قرار گیرند و بخواهند در کمک به اجرای تصمیمات مشارکت کنند به احتمال زیاد تصمیمات را قبول داشته و دیگران را برای قبول آن ترغیب می‌کنند. و سرانجام اینکه این فرآیند، حقانیت کار را نیز ارتقا می‌دهد. فرآیند تصمیم‌گیری گروهی با اید‌ه‌های دموکراتیک همخوانی دارد. بنابراین، تصمیمات اتخاذشده به وسیله گروه‌ها در مقایسه با تصمیمات فردی بیشتر قابل قبول است. این حقیقت که یک نفر تصمیم‌گیرنده قدرت مطلق داشته و با دیگران مشورت نکرده است، این استنباط را [به] وجود می‌آورد که تصمیم‌ مستبدانه و خودسرانه اتخاذ شده است (رابینز و دی‌سنزو، ۱۳۷۹: ۱۴۴).
    تصمیمات گروهی بدون ضعف نیستند. این‌گونه تصمیمات چندین عیب دارند:
    ۲ـ۲ـ۸ـ۲٫ معایب تصمیم‌گیری گروهی
    اول اینکه زمان‌بر هستند، و نیز اینکه تشکیل گروه وقت‌گیر است. علاوه بر این، تشریک مساعی در گروه گاهی اوقات اثربخش نیست. نتیجه این می‌شود که تصمیم‌گیری در گروه‌ها در مقایسه با تصمیم‌گیری فرد تقریباً همیشه به زمان بیشتری نیاز دارد. ممکن است شرایطی به وجود بیاید که در آن اقلیت حاکمیت داشته باشد. اعضای گروه هرگز با هم برابر نیستند. ممکن است که رده سازمانی، تجربه، آگاهی از مشکل، تأثیرگذاری بر سایر اعضا، مهارت‌های گفتاری، مثبت بودن و نظایر اینها با هم متفاوت باشند. این نابرابری به یک یا چند عنصر گروه این فرصت را می‌دهد که از امتیازات خود برای تسلط بر افراد دیگر در گروه استفاده کنند. اقلیتی که بر گروهی تسلط پیدا می‌کنند، اغلب تأثیر ناچیزی بر تصمیم نهایی دارند.
    مشکل دیگر وجود فشارهایی برای تطبیق دادن است. این فشارها، فشارهای اجتماعی برای انطباق در گروه است که می‌تواند منجر به تفکر گروهی شود. این شکلی از انطباق است که در آن اعضای گروه به منظور و حفظ ظاهر و اکثریت داشتن، از طرح دیدگاه‌های مخالف، اقلیت و یا کم‌اهمیت در گروه اجتناب می‌کنند. تفکر گروهی اهمیت فکر کردن در گروه را تحلیل می‌برد و نهایتاً به کیفیت تصمیم نهایی آسیب می‌رساند. و سرانجام اینکه در این نوع تصمیم‌گیری‌ها مسئولیت مبهم وجود دارد. اعضای گروه در مسئولیت‌ها مشارکت دارند ولی چه کسی مسئولیت عواقب کار را به عهده دارد؟ در تصمیم‌گیری فردی مشخص است که شخص مسئول چه کسی است. در تصمیم‌گیری گروهی مسئولیت هر عضو کم‌رنگ‌تر می‌شود (رابینز و دی‌سنزو، ۱۳۷۹: ۱۴۵).
    ۲ـ۲ـ۹٫ مشکلات و تنگناهای تصمیم‌گیری
    در اینجا به بررسی برخی مشکلات و نواقصی که ممکن است در تصمیم‌گیری اتفاق بیفتد، اشاره می‌شود:

    1. عدم تمایل به آینده‌نگری و گرایش به نتایج زودرس:یکی از مشکلات عمده در تصمیم‌گیری، کوتاه‌نگری و عدم توجه به آینده‌های دور است. تصمیم‌گیرندگان گرایش دارند به اخذ تصمیم‌هایی بپردازند که نیازهای زودرس را ارضا نموده، نتایجی قریب‌الوقوع و کاملاً قابل پیش‌بینی دربر داشته باشد. آنان می‌کوشند تا از تردیدها، احتمالات مبهم و مخاطراتی که حاصل دورنگری و تصمیم‌گیری‌های بلندمدت است، حذر کنند و به تصمیم‌هایی دست بزنند که در مورد آینده نزدیک است. پیچیدگی و دشواری تصمیم‌گیری‌های دورنگر عامل دیگری است که تصمیم‌گیرندگان را به آینده‌های زودرس متمایل می‌کند و از توجه به آینده‌های دور بازشان می‌دارد.
    2. جزئی‌نگری و یک‌بعدی شدن در تصمیم‌گیری:فقدان دید کلی‌نگر، مشکل دیگری است که در راه تصمیم‌گیری مؤثر، مانع ایجاد می‌کند. در تصمیم‌گیری‌ها عدم توجه به محیط‌های مختلف مؤثر بر موضوع تصمیم، مانند محیط فرهنگی و اجتماعی، محیط سیاسی و قانونی، محیط اقتصادی، محیط فنی و محیط اقلیمی و جغرافیایی موجب می‌شود تا تصمیم‌های حاصل از نقطه‌نظر هر محیطی که بدان توجه نشده باشد، آسیب‌پذیر گردیده و در اجرا دچار مشکل گردد.
    3. نارسایی‌های اطلاعاتی در تصمیم‌گیری:غالباً‌ تصمیم‌گیرندگان از جهت اطلاعات و آمار برای تصمیم‌گیری در مضیقه‌اند و از آنجا که ارزش و اعتبار تصمیم‌ها به اندازه ارزش و اعتبار اطلاعات جمع‌آوری‌شده برای آنهاست، به‌سادگی می‌توان دریافت که فقدان اطلاعات صحیح تا چه حد می‌تواند در فرآیند تصمیم‌گیری ایجاد اشکال کند. مهم‌ترین مشکل در این زمینه، عدم وجود یک پایگاه متمرکز و معتبر اطلاعاتی است که تصمیم‌گیرندگان را در اخذ تصمیم‌های صحیح یاری دهد. اغلب اوقات در تصمیم‌گیری‌ها به خاطر سهولت کار، تصمیم‌گیرندگان صرفاً به آمار و اطلاعات گذشته اتکا می‌‌نمایند و گذشته را اساسی معتبر برای تصمیم‌های آینده می‌انگارند. البته در صورتی که شرایط محیطی ثابت می‌ماند، این رویه مشکلی به وجود نمی‌آورد، اما در دنیای متغیر امروز که محیط‌های مؤثر بر تصمیم‌ها دائماً در حال دگرگونی و تحول‌اند و هر لحظه با لحظه پیشین تفاوت‌های بسیار دارد، این شیوه تفکر در تصمیم‌گیری کارساز نمی‌باشد.