سامانه پژوهشی – تأثیر به ‌کارگیری سیستم‌ اطلاعات مدیریت بر تصمیمات مالی مدیران حوزه علمیه استان …

  • اجرای راه‌حل انتخابی: یک تصمیم خوب زمانی می‌تواند موفق باشد که توسط کسانی که می‌خواهند آن را اجرا کنند پذیرفته شود و مورد حمایت قرار گیرد. از آنجا که مدیران تصمیم‌گیرنده به‌طور عموم، برای اجرای تصمیم‌ها به دیگران وابسته‌اند، باید دقیقاً‌ توجه داشته باشند که چگونه اجرای تصمیم‌ها بر افراد و وظایف آنان اثر می‌گذارد. یکی از راه‌های مؤثر برای جلب حمایت کارکنان در اجرای تصمیم، فراهم کردن زمینه مشارکت آنان در فرآیند تصمیم‌گیری است. به‌طور کلی، موفقیت اجرای تصمیم به مهارت‌های ارتباطی مدیران و حساسیت آنان درباره واکنش کارکنان نسبت به تغییر بستگی دارد (بووی، ۱۹۹۳: ۱۸۳ـ۱۸۴)؛
  • دانلود متن کامل پایان نامه در سایت jemo.ir موجود است

  • ارزیابی نتایج: مرحله نهایی فرآیند تصمیم‌گیری، ارزیابی نتایج و فراهم کردن بازخورد درباره تصمیم و اجرای آن است. این کار میزان تطابق نتایج با انتظارات را نشان می‌‌دهد که در صورت لزوم، مدیران تغییراتی را برای اصلاح تصمیم یا اجرای آن اعمال کنند. اگر تصمیم اصلی نتایج مطلوب را به بار نیاورد ممکن است ناشی از درست تعریف نشدن مسئله باشد و شاید نیاز به جایگزینی راه‌حل دیگری به جای راه‌حل انتخاب‌شده باشد (برگرفته از: فیضی، ۱۳۸۴: ۸۶ـ۸۸).
  • ۲ـ۲ـ۴ـ۲٫ مدل رفتاری تصمیم‌گیری (عقلانیت محدود)
    برخلاف مدل کلاسیک تصمیم‌گیری که در آن عقلانیت انسان، جامع، کامل و نامحدود تلقی شده است، در مدل رفتاری تصمیم‌گیری، تعریف محدودتری از مفهوم عقلایی ارائه می‌شود (سعادت، ۱۳۷۲: ۲۷). سایمون بر اساس مقایسه‌ای از فعالیت‌های تصمیم‌گیری واقعی با مجموعه آرمانی مندرج در مدل تصمیم‌گیری عقلایی اظهار می‌دارد، تلاش‌هایی که در سازمان باید عقلایی باشد از طریق موارد زیر محدود می‌شود:

    1. اطلاعات ناقص و ناکامل؛
    2. پیچیدگی مسائل؛
    3. ظرفیت پردازش اطلاعات انسانی؛
    4. زمان در دسترس برای فرآیندهای تصمیم‌گیری؛
    5. اولویت‌های متعارض تصمیم‌گیرندگان در باب اهداف سازمانی.

    سایمون این مجموعه محدودیت‌ها را مسئله «عقلانیت محدود» نامید. وی به منظور خاطرنشان کردن این نکته که اگرچه بی‌تردید تصمیم‌گیرندگان تلاش دارند با انطباق خود با آرمان مدل عقلایی (سایمون می‌گفت آنها عمداً عقلایی‌اند) عقلایی باشند، ولی مجموعه محدودیت‌های فوق‌الذکر آنها را از عقلایی بودن کامل بازمی‌دارد (هَچ، ۱۳۸۵: ۲/۴۳۶).
    اهمیت مدل رفتاری تصمیم‌گیری در خاطرنشان کردن این واقعیت است که آن چیزی را که ما به نام عقل، شعور، منطق و یا به‌طور کلی، سیستم عقلایی انسان می‌شناسیم، طبیعتاً دارای حد و مرزی است و تصمیم‌گیری انسان نیز الزاماً در این محدوده انجام می‌گیرد. اگرچه مدل رفتاری تصمیم‌گیری، این قبیل محدودیت‌ها در تصمیم‌گیری را تشخیص می‌دهد و سعی می‌کند مدلی را ارائه دهد که با واقعیات انطباق بیشتری داشته باشد، ولی نهایتاً تفاوت میان این مدل و مدل کلاسیک تصمیم‌گیری، نسبی است زیرا در هر حال، هر دو مدل بر اساس عقلانیت بنا شده است، و در مدل رفتاری تصمیم‌گیری نیز، حرف این است که انسان،‌ ولو بر اساس درک و فهم محدود خود، در هر حال سعی می‌کند منطقی و سنجیده عمل نماید و با در نظر گرفتن واقعیات، تصمیمی عاقلانه بگیرد و رفتاری معقول داشته باشد (سعادت، ۱۳۷۲: ۳۰).
    ۲ـ۲ـ۴ـ۲ـ۱٫ نتایج حاصل از عقلانیت محدود
    به‌طور خاص می‌توان دو اشاره ضمنی عقلانیت محدود را مد نظر قرار داد. نخست آنکه در برخی از موقعیت‌ها، تصمیم‌گیرندگان برای رعایت خواسته‌های مدل عقلایی، اطلاعات اندکی در اختیار دارند. دشواری‌های مرتبط با پیچیدگی و همین‌طور تغییر، منجر به عدم اطمینان می‌شود (برای مثال فقدان اطلاعات) که با تصمیم‌گیری عقلایی در تعارض است. زمانی که محیط‌ها ساده و ثابت‌اند، سازمان‌ها با تصمیم‌های متعددی روبه‌رو نیستند و تصمیم‌هایی که اتخاذ می‌کنند، عموماً نسبت به تصمیم‌هایی که سازمان‌ها در محیط‌های پیچیده و در حال تغییر اتخاذ می‌کنند، کمتر پیچیده‌اند.
    دومین اشاره ضمنی عقلانیت محدود از درک اهداف متعارض ناشی می‌شود. بر اساس مدل عقلایی، نوعی توافق میان تصمیم‌گیرندگان وجود دارد؛ یعنی در مورد اهداف و ارزش‌ها نوعی اتفاق نظر وجود دارد. زمانی که این اتفاق نظر وجود ندارد، مسئله تصمیم‌گیری مبهم است؛ زیرا تصمیم‌گیرندگان می‌توانند و معمولاً راه‌‌حل‌ها را به بیش از یک طریق ارزیابی می‌کنند. تفاوت بین ابهام و عدم اطمینان آن است که در حالی که اطلاعات فزاینده، عدم اطمینان را کاهش می‌دهد، ابهام غالباً از طریق افزایش اطلاعات برجسته می‌شود، زیرا اطلاعات جدید، نکات دیگری را ایجاد می‌کند که تصمیم‌گیرندگان می‌توانند نسبت به آن مخالفت کنند.
    با وجود توافق، مدل تصمیم‌گیری عقلایی، با احتمال بیشتری محقق می‌شود تا تحت شرایط عدم توافق. به باور سایمون، عدم توافق چندین صورت دارد. صور دوگانه‌ای که نظریه‌پردازان تصمیم‌گیری بیشترین توجه خود را بر آنها متمرکز کرده‌اند، به شرح زیر است: ۱٫ عدم توافق نسبت به اهدافی که باید دنبال شود یا مسائلی که باید حل شود (چه جهتی در پیش گرفته شود) و ۲٫ عدم توافق در مورد دانشی که باید به فرآیند تصمیم‌گیری تزریق شود، به عبارت دیگر عدم توافق در مورد نحوه‌ تحقق اهداف. شکل نخست عدم توافق با ابهام مرتبط می‌شود، در حالی که دومی عموماً در باب عدم اطمینان است. بر این اساس، جیمز تامسون[۹۰] ماتریسی را ارائه کرد که چهار موقعیت تصمیم‌گیری را نشان می‌دهد.
    نمودار ۲ـ۲ـ۴٫ شرایط مختلف در پیوند با فرآیند تصمیم‌گیری (منبع: هَچ، ۱۳۸۵: ۲/۴۴۱)
    توصیف این چهار موقعیت در زیر بیان می‌شود:
    مدل تصمیم‌گیری عقلایی: زمانی که نسبت به اهداف یا مسائل و همچنین در مورد چگونگی تحقق آنها توافق وجود دارد، استفاده از مدل عقلایی مهیا می‌شود.
    مدل تصمیم‌گیری آزمون و خطا: ممکن است با موقعیت‌هایی در تصمیم‌گیری مواجه شد که در آنها، طرفین تصمیم، نسبت به اهداف و یا ماهیت موضوعات مورد بحث، توافق دارند، اما در خصوص شیوه تحقق آنها توافق ندارند. در این شرایط عدم اطمینان (فقدان اطلاعات) بالاست، اما ابهام (تفسیرهای چندگانه از آنچه سعی دارید انجام دهید)، عاملی بسیار کلیدی نیست. در اینجا فرآیند تصمیم‌گیری، تقریباً شکل یادگیری آزمون و خطا به خود می‌گیرد. در جاهایی که تصمیم‌های بزرگی باید اتخاذ شوند، تصمیم‌گیرندگان محتاطانه دست به عمل می‌زنند و تصمیم‌های کوچک محدودی اتخاذ می‌کنند که می‌توان آنها را در گذر زمان درون یک راه‌حل کامل یا یک طرح اقدام عملی کامل جای داد. نمونه‌ای دیگر از این مدل تصمیم‌گیری، تصمیم‌های مربوط به بودجه‌بندی است که از بودجه‌های قبلی به عنوان نقطه آغازین استفاده می‌کنند. مدل تصمیم‌گیری آزمون و خطا به مدل تدریجی نیز معروف است.
    مدل ائتلافی: در برخی موارد فرآیندهای تصمیم‌گیری بر اساس عدم توافق بر سر اهدافی که باید دنبال شوند یا موضوعات بحث‌انگیزی که باید حل شوند، شکل می‌گیرند. در این شرایط، ابهام نسبت به عدم اطمینان، مسئله‌زاتر است و تصمیم‌گیرندگان عمدتاً در جستجوی اطلاعات حل مسئله نیستند، بلکه بر سر موضوع سازش دادن منافع تأکید دارند. در این مدل قدرتمندترین و یا بانفوذترین افراد در سازمان، خواهان نفوذ در فرآیند تصمیم‌گیری هستند تا از این طریق به منافع خود دست یابند.
    مدل سطل زباله: زمانی که بر سر اهداف و همچنین بر سر وسایل و راه‌های نیل به آنها توافقی وجود ندارد، تصمیم‌گیرندگان هم با عدم اطمینان و هم با ابهام مواجه هستند. به نظر می‌رسد تحت این شرایط، مدل سطل زباله به بهترین وجه، فرآیند تصمیم‌گیری را آن‌طور که در سازمان رخ می‌دهد، توصیف می‌کند. این مدل به‌طور خاص با وضعیت‌هایی سازگار است که در آنها محیط و شرایط به نحوی کامل درک نمی‌شوند و یا بازیگران اصلی در تصمیم‌گیری، به جای اینکه به اتخاذ تصمیم‌ها بپردازند، به فعالیت‌های دیگری مشغول هستند. نام‌گذاری این مدل به «مدل سطل زباله»، تأکیدی بر تصادفی بودن فرآیند تصمیم‌گیری در آن می‌باشد (برگرفته از: هَچ، ۱۳۸۵: ۲/۴۳۹ـ۴۴۵).
    ۲ـ۲ـ۵٫ اطلاعات و تصمیم‌گیری
    داشتن اطلاعات کافی، توان تصمیم‌گیری مدیریت را افزایش می‌دهد. یکی از اساسی‌ترین نیازهای مدیریت داشتن اطلاعات کافی برای تصمیم‌گیری به‌موقع در هدایت سازمان است. آن مدیری موفق است که بتواند اطلاعات کافی از سازمان خود داشته باشد، علاوه بر این، برای موفقیت بیشتر هر چه بیشتر چه‌بسا لازم باشد اطلاعاتی در رابطه با وضعیت سازمان‌های مشابه به دست آورد (کشتکار ملکی، ۱۳۸۰: ۸).
    ۲ـ۲ـ۵ـ۱٫ نقش اطلاعات در تصمیم‌گیری
    با توجه به سلسله‌مراتب و سطوح مختلف سازمانی، تصمیمات مختلفی در سازمان اتخاذ می‌شود که هر کدام مستلزم اطلاعات خاص خود است. برای مثال تصمیمات راهبردی، مستلزم اطلاعات راهبردی، تصمیمات تاکتیکی، مستلزم اطلاعات تاکتیکی، و تصمیمات عملیاتی، مستلزم اطلاعات عملیاتی هستند. برای اینکه مدیران بتوانند این سه نوع تصمیمات را در سازمان محقق کنند، باید نیازهای اطلاعاتی هر سطح را ارزیابی کرده و آن را تأمین کنند. امروزه مدیران می‌توانند با کمک کامپیوتر و با استفاده از بانک‌های اطلاعاتی قوی و کارآمد، فرآیند تصمیم‌گیری خود را به صورت برنامه ساختاریافته طوری طراحی کنند که بر اساس یک الگوریتم و یا یک مدل ازپیش تعیین‌شده، شرایط، متغیرها، احتمالات و فرضیه‌های ممکن را سنجیده و راه‌حل‌های مناسبی را ارائه دهند.
    نمودار ۲ـ۲ـ۵٫ نقش اطلاعات در مراحل تصمیم‌گیری (منبع: محمودی، ۱۳۸۶: ۵۹)
    همان‌طوری که در نمودار بالا مشخص می‌شود در کلیه مراحل تصمیم‌گیری، اطلاعات مهم‌ترین منبع و رکن اساسی فرآیند تصمیم‌گیری است (محمودی، ۱۳۸۶: ۵۸ـ۵۹).
    ۲ـ۲ـ۵ـ۲٫ شرایط محیطی
    مدیران برای تصمیم‌گیری به اطلاعات نیاز دارند و به نسبت میزان و دقت اطلاعاتی که در دسترس دارند، درجه اطمینان آنان به نتیجه تصمیم‌هایشان نوسان می‌یابد. چون تصمیم‌های مدیران در آینده اجرا می‌شود نمی‌توان نتایج آنها را به‌طور دقیق پیش‌بینی کرد، زیرا شرایط موقعیت‌ها و حوادثی بر تصمیم‌ها اثر می‌گذارند که مدیران نمی‌توانند آنها را کنترل کنند. فن‌آوری‌های جدید، ورود رقیبان تازه به بازار، ازدیاد جمعیت، قوانین جدید، تغییر سلیقه مشتریان، آشوب‌های سیاسی، نوسانات اقتصادی، تغییرات جوی و مانند آنها از عوامل غیرقابل کنترل برای مدیران و مؤثر در تصمیم‌گیری آنان به شمار می‌روند. چون این عوامل به‌طور مستمر تغییر می‌کنند، مدیران برای شناخت و تعیین این عوامل، فشار زیادی را تحمل می‌کنند. این عوامل و بسیاری عوامل دیگر که بر تصمیم‌های مدیران اثر می‌گذارند و برای مدیران قابل پیش‌بینی نیستند، شرایط محیطی نامیده می‌شوند. شرایط محیطی عبارت است از موقعیت‌های مختلفی که نتایج حاصل از راه‌های ممکن در تصمیم‌گیری را تحت تأثیر قرار می‌دهد و به کمک احتمالات می‌توان شانس وقوع آنها را برآورد کرد (الوانی، ۱۳۶۷: ۱۹۵؛ به نقل از: فیضی، ۱۳۸۴: ۷۴).
    ۲ـ۲ـ۵ـ۳٫ حجم اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم‌گیری
    طبیعتاً حجم اطلاعاتی که تصمیم‌گیرنده برای تصمیم‌گیری به آن نیاز دارد، بستگی به شناخت، آشنایی و دانش او از محیط و موقعیت دارد. هر قدر که ماهیت مسئله برای تصمیم‌گیرنده، شناخته‌شده‌تر باشد، و یا هر قدر که تجربه او با مسائل مشابه به مسئله‌ای که اکنون به وجود آمده است بیشتر باشد، درجه اتکای او به اطلاعات و معلومات موجود، بیشتر خواهد بود. ولی در موقعیت‌های جدید و یا پیچیده، برای اینکه ماهیت مسئله به‌درستی درک شود، به اطلاعات بیشتر و جدیدتری نیاز است که باید به طریقی آن را به دست آورد. اطلاعات بیشتر، نه‌تنها نامعلومی‌ها را کاهش داده، باعث روشن شدن موضوع می‌گردد، بلکه اطلاعات بیشتر، معمولاً با افزودن به دانش و آگاهی فرد، گاه حتی می‌تواند ارزش‌ها، قضاوت، و در نتیجه، شیوه تصمیم‌گیری و روش کار او را نیز تغییر دهد (سعادت، ۱۳۷۲: ۱۳۶).
    ۲ـ۲ـ۵ـ۴٫ آزمون‌های اطلاعات
    برای آزمون و ارزیابی اینکه هر پیام یا گزارشی حاوی اطلاعات مفید هست یا نه، چهار پرسش در نظر گرفته می‌شود:

    1. اطلاعات برای کدام تصمیم‌گیرنده مفید است؟
    2. اطلاعات برای چه تصمیمی آماده شده است؟