فایل دانشگاهی – بررسی تاثیر ظرفیت داخلی لجستیک شرکت و برون سپاری لجستیک بر عملکرد شرکت در محیط تجاری …

خروجی ها

دستیابی به سطح بالایی از خدمات مشتریان

بدون داشتن خروجی های قابل قبول، مشتریان به سوی زنجیره تأمین دیگری خواهند رفت

انعطاف پذیری

توانایی نشان دادن واکنش مناسب در تغییرات محیطی

در محیطی نامطمئن و پر تردید، زنجیره تأمین می بایست قابلیت پاسخگویی به موقع به تغییرات را داشته باشد

منبع: (خلج، ۱۳۸۳، ۵)
سیستم اندازه گیری عملکرد بایستی هر کدام از این ۳ نوع معیار(F,O,R) را اندازه گیری کند، زیرا هر یک از این معیارها در موفقیت زنجیره تأمین لجستیک نقش حیاتی دارند . می توان گفت که هریک از این ۳ معیار خصوصیات مختص به خود دارند و همانطور که در شکل زیر نشان داده شده است، هر معیاری از این نوع دسته بر معیار دیگر اثر می گذارد (همان منبع،ص ۵).

نمودار ۳-۲- روابط بین معیارهای اندازه گیری عملکرد

منبع:(همان منبع، ۵)

۲-۲-۱۳- لجستیک به عنوان یک عامل ایجاد مزیت رقابتی در زنجیره تأمین

با اضافه شدن مباحث ساخت، تدارکات و سفارش ها به مدیریت توزیع، مفهوم لجستیک مطرح گردید. علم لجستیک معمولاً از برآورد، تأمین و نگهداری، ذخیره سازی مواد اولیه و توزیع کالا و همچنین خدمات پس از فروش، یعنی از آخرین تأمین کننده تا آخرین مصرف کننده را کاملاً پوشش داده و خدماتی به آنها ارائه می دهد (رجب زاده، ۱۳۸۶، ۱۸۸).
فرآیند لجستیک به وسیله انجمن مدیریت لجستیک[۵۰] به صورت زیر تعریف شده است:
” فرآیند برنامه ریزی، بکار گیری و کنترل جریان و ذخیره مؤثر کالاها، خدمات و اطلاعات مرتبط با آنها از نقطه منبع به نقطه مصرف با هدف همنوایی با نیازمندیهای مشتری، لجستیک نامیده می شود”. نویسنده دیگری لجستیک را بدین صورت تعریف کرده است: ” طراحی و عملیات فیزیکی، مدیریتی و سیستم های اطلاعاتی مورد نیاز که زمان و فضای مورد نیاز برای تحویل و نگهداری کالا را بهینه کنند، لجستیک نامیده می شود”. فرآیند لجستیک مستلزم برنامه ریزی و کنترل همه عواملی است که تأثیر مثبتی در حصول به یک محصول بی نقص در مکان، زمان و با هزینه دلخواه دارند. عملکرد مطلوب لجستیکی، یکی از فرصتهای اولیه ای است که سازمانهای درگیر در یک مدیریت زنجیره تأمین یکپارچه، می توانند به وسیله آن به طور قابل توجهی فرآیندهای زنجیره تأمینشان را بهبود بخشند. مدیریت لجستیک نه تنها برای صنایع تولیدی و مونتاژ که محصول گرا هستند، بلکه برای صنایع جزئی (خرده فروشی)، حمل و نقل، توزیع و به طور کلی صنایع خدمت گرا نیز از اهمیت حیاتی بر خوردار می باشند.به واسطه رقابت فزآینده در بازاهای جهانی، مدیریت لجستیک بعنوان منبع مهمی برای کسب مزیت رقابتی قابل اتکا و پایدار مطرح شده است. داوی در این باره چنین می گوید: ” زنجیره تأمین و لجستیک از جمله عناصر بحرانی و مهم در هر استراتژی رشد موفق به شمار می روند”. مطالعه ای که به وسیله انجمن مدیریت لجستیک به انجام رسیده، به این نتیجه انجامید که ” کارخانجات عضو کلاس جهانی[۵۱] (به عنوان یک مشخصه اساسی) از کفایت و شایستگی بیشتری در بهره برداری از عملیات لجستیک نسبت به رقبای ضعیف تر خود برخوردارند”. این نتیجه می تواند به صورت بدیهی و اطمینان کامل به همه زنجیره های تأمین بین سازمانی تعمیم یابد.

برای دانلود متن کامل این فایل به سایت torsa.ir مراجعه نمایید.

۲-۳- بخش دوم: برون سپاری

۲-۳-۱- تعریف برون سپاری

در بسیاری از موارد کارکردهای مورد نیاز برای سازمان فاصله زیادی از حوزه کاری سازمان دارد و در صورتی که سازمان تصمیم به تامین این نیاز خود به صورت داخلی نمایند باعث گسترش و عدم تمرکز در سازمان شده و هم چنین هزینه های سربار زیادی را به سازمان تحمیل می کند. به منظور رفع این مشکل سازمان های امروزی به صورت گسترده ای از استراتژی برون سپاری استفاده می کنند. برون سپاری به معنای بهره برداری راهبردی از منابع سازمان های ثالث برای تهیه و تامین خدمات عملیاتی یا فرآیندهای کسب و کار به صورت مستمر می باشد (محمودی و همکاران، ۱۳۸۹، ۷۳).
پیتر دراکر[۵۲] در ارتباط با برون سپاری و آثار آن می گوید: چنین امری در واقع در حکم تحولی بنیادین در ساختار سازمان های جهان فردا است. این بدان معناست که دیگر الزامی نیست که سازمان های بزرگ به تشکیلاتی بدل شوند که تعداد زیادی افراد را در استخدام خود داشته باشند. این قبیل سازمان ها به تشکیلاتی تبدیل می شوند که به درآمدهای عالی و بهره وری بالا دست پیدا می کنند، زیرا تنها بر فعالیت هایی تمرکز می کنند که به خاطر آن ها ماموریت یافته اند، کارهایی را انجام می دهند که دقیقا به اهداف سازمانی آن ها مربوط است. کارهایی را که به خوبی می شناسند و به جزییات آن آشنایند، بقیه کارهای خدمات اینگونه سازمان ها به نهادهای بیرونی واگذار می شود. وی با ابداع نظریه کارکنان دانا در سال ۱۹۵۶ بر این موضوع تاکید کرد که افزایش آگاهی و دانش کارکنان و افراد جامعه منجر به تغییرات سازمانی و روابط کاری شده و وی برون سپاری را مثال روشنی از این که روابط مابین سازمان ها در حال تغییر است، می داند (خداوردی و بجنوردی، ۱۳۸۹، ۶۶).
تعاریف فراوانی از برون سپاری توسط بسیاری از افراد صاحب نظر در این زمینه ارایه گردیده است که تقریبا اکثریت آن ها بر مفهوم یکسانی تکیه و تاکید دارند. در زیر به برخی از مهمترین و متداولترین آن ها که در جهت توضیح و روشن کردن مفهوم آن قرابت بیشتری دارند، می پردازیم:
برون سپاری زمانی رخ می دهد که یک شرکت یا سازمان، کل یا بخشی از وظیفه کسب و کار داخلی را به یک تامین کننده خارجی واگذار نماید. به بیان دیگر سازمان، به عنوان یک مشتری بخشی از وظیفه و فرآیند کسب و کار خود را از خارج از سازمان خریداری می کند.
برون سپاری انتقال و یا نمایندگی دادن به یک تامین کننده خدمات و یا عملیات همراه با مدیریت روز به روز فرآیندهای کسب و کار است.
برون سپاری عبارت است از عمل انتقال بعضی از فعالیت های داخلی یک سازمان و واگذاری حق تصمیم گیری به عرضه کننده بیرون از سازمان بر اساس قرارداد. در حقیقت و در عمل در برون سپاری نه تنها فعالیت ها منتقل می شوند بلکه عوامل تولید و حق تصمیم گیری نیز در اغلب موارد واگذار می شوند.
در واقع برون سپاری عبارت است از استفاده راهبردی از طرف های قرارداد برون سپاری برای انجام فعالیت های سازمان که قبلا با استفاده از سرمایه، کارکنان و منابع درون سازمانی انجام می شدند. برای تعیین راهبردی این که چه بخش هایی از کار باید برون سپاری شود باید با برنامه استراتژیک شرکت تدوین شده باشد و با در نظر داشتن چشم انداز، ماموریت، محورهای اصلی دستیابی به ماموریت های سازمان، کارهای اساسی سازمان، فعالیت های عمده ای که برای سازمان ارزش آفرینی می کنند و نقاط تمرکز دانش های سازمانی، برون سپاری راهبردی برنامه ریزی است (محمودی و همکاران، ۱۳۸۹، ۷۳).
به زعم کوربت، برون سپاری ساخت دهی مجدد قابلیت های اصلی و روابط خارجی سازمان است. از دیدگاه اشنایدرجانز و زوخویلر[۵۳] ، برون سپاری عبارت است تامین خدمات از بیرون سازمان در حالی که درون سپاری معرف تولید کالا یا خدمات با تکیه بر منابع درون سازمان است. به عبارت دیگر، از نظر آنا ن برون سپاری به عنوان یک استراتژی مدیریتی تلقی می شود که در نقطه مقابل استراتژی درون سپاری قرار می گیرد. بنابراین، در کل می توان گفت برون سپاری عبارت است از انتقال فرایندهای غیر استراتژیک به بیرون از سازمان و تمرکز بر فرایندهای کلیدی درون سازمانی (رهنورد و خاوندکار، ۱۳۸۷، ۵۲).
برون سپاری عبارت است از واگذاری برخی فعالیت های داخلی یک سازمان به تامین کننده آن در بیرون از سازمان و واگذاری حق تصمیم گیری به تامین کننده بیرونی بر اساس قرارداد. در واقع در برون سپاری علاوه بر واگذاری فعالیت ها، عوامل تولید (کارکنان، تسهیلات، تجهیزات، فناوری و سایر دارایی ها) اختیار تصمیم گیری (مسئولیت و حق تصمیم گیری در مورد فعالیت ها) نیز اغلب موارد واگذار می گردد (خداوردی و بجنوردی، ۱۳۸۹، ۶۶).
برون سپاری را می توان طراحی فعالیت ها به وسیله ارکان ثالث (مجلات تجاری)، قرارداد بستن کارا و سیستماتیک با سازمان های بیرونی برای خرید فعالیت و یا درجه پایینی از یکپارچه سازی عمودی در یک زنجیره تامین تعریف نمود (موسوی خانی و همکاران، ۱۳۸۶، ۱۲۵).
امروزه بسیاری از سازمان ها برای حفظ مزیت رقابتی خود در بازارهای جهانی و کاهش مخاطرات سرمایه گذاری ها، فرآیند برون سپاری فعالیت های سازمانی را دنبال می کنند. اکنون تعداد عمده ای از شرکت های معتبر در دنیا با تکیه بر مزیت های رقابتی خود، بخشی از فعالیت های سازمانی خود را برون سپاری نموده اند. اقدام برون سپاری زمانی راهبردی (استراتژیک) خواهد بود که با راهبردهای (استراتژی های) بلند مدت سازمان هم راستا شود. به عبارت دیگر، تعیین فرصت های برون سپاری و پس از آن، انتخاب ن
حوه و الگوی برون سپاری توسط ابزاری به نام برون سپاری راهبردی با راهبردهای سازمان مرتبط خواهد شد. یک علت عمده در افزایش به کارگیری فرآیند برون سپاری، تغییر و تحولات محیطی و تاثیر آن بر دانش و عملکرد سازمان است.
سازمان ها ناگزیرند برای موفقیت در دنیای کسب و کار امروز، بر مزیت های رقابتی خود تکیه کنند؛ برای این منظور، استراتژی برون سپاری به عنوان راهکاری خواهد بود که امکان استفاده سازمان از منابع تسهیلات و تخصص های سایر سازمان ها را بدون این که سازمان مالکیتی بر منابع و تسهیلات داشته باشد، فراهم می آورد (محمودی و همکاران، ۱۳۸۹، ۷۳).
برون سپاری راهبردی عبارت است از تصمیم راهبردی یک سازمان به منظور واگذاری فعالیتی که در داخل سازمان انجام می شود به تامین کننده بیرونی. بنابراین برون سپاری راهبردی با راهبردهای بلند مدت سازمان همراستا می باشد. برون سپاری راهبردی با توجه به چشم انداز آینده، ساختار، مزیت رقابتی، عملکرد و هزینه های فعلی و آینده سازمان به بررسی موضوع برون سپاری می پردازد. برون سپاری راهبردی[۵۴] به فعالیت های مرتبط با کسب و کار اصلی شرکت و فعالیت هایی که به صورت بالقوه و بالفعل می تواند مزیت رقابتی ایجد کرده و منجر به خلق ارزش برای سازمان شوند، اشاره می کند. از آن جا که برون سپاری راهبردی با تغییر مرزهای سازمان مرتبط است، همانند کسب و کار و راهبردهای اصلی شرکت در نظر گرفته می شود. پنج جز اصلی برون سپاری راهبردی عبارتند از:
ارتباط نزدیک مابین فرآیند برون سپاری و عوامل کلیدی موفقیت شرکت
انتقال مالکیت فعالیت های کسب و کاری که قبلا در داخل سازمان انجام می شد که اغلب همراه با انتقال کارمندان و دارایی های فیزیکی به ارایه دهنده خدمت است.
برقراری روابط همکاری سراسری که طولانی تر و جامع تر از قراردادهای همکاری معمولی می باشد.