سایت مقالات فارسی – بررسی تاثیر ظرفیت داخلی لجستیک شرکت و برون سپاری لجستیک بر عملکرد شرکت …

در بین بخش های پایین جریان زنجیره تأمین، مدیریان لجستیک[۳۹]،مسئولیت سازماندهی حرکت مواد بین مواضع کاری را بر عهده دارند (همان منبع،ص۱۱) و یکی از تحولات کلیدی در بخش لجستیک توجه به تأمین به صورت یک زنجیره است و نه به صورت تعدادی وظایف مجزا.این نوع انسجام باعث حرکت یکنواخت کالا از تولید کننده اولیه تا مصرف کننده نهایی می گردد. لجستیک یکپارچگی در زنجیره تأمین را به وجود می آورد و یکپارچگی در یک زنجیره زمانی موفقیت آمیز است که کل حلقه ها در زنجیره به صورت متحد و در یک عملکرد گروهی منسجم فعالیت کند، بنابراین یکپارچگی با کار گروهی همسو می گردد (جوانمرد،۱۳۸۳، ۲).
بیشتر زنجیره های تأمین شامل شرکت های لجستیک و توزیع متعددی در میان زنجیره بوده و به انعطاف پذیری در مؤلفه مناسب برای هر مشتری نیاز دارند. انعطاف پذیری شامل انتخاب مؤلفه هایی از لجستیک می باشد که می توانند تغییرات وسیع در تقاضا را در دوره های کوتاهی تطبیق دهند، محدوده وسیعی از محصولات را جابجا کنند، دارای لجستیک معکوس انعطاف پذیر و سیاست های بازگشت باشند، توانایی بسته بندی محصول در حال ترانزیت[۴۰] برای ارضاء نیازمندی های مشتریان خاص که محصولاتشان از چندین نقطه حمل می رسد را داشته باشند، و همچنین توانایی سفارشی سازی محصولات نزدیک به خواسته مشتری را دارا باشند (آرمون ،۱۳۸۳، ۷).
انعطاف پذیری لجستیک جهت برآورده سازی کانال های متغیر، بخصوص با گسترش تجارت الکترونیک و باز شدن بازارها در کشورهای در حال توسعه و جهانی شدن منبع یابی، تولید و توزیع ضروری است. لوموس و واکورکا در سال ۱۹۹۹ادعا می کنند که زنجیره های تأمین موفق،شبکه های لجستیک سفارشی را سازگار با هر مشتری خاصی توسعه خواهند داد.
اکنون مشخص شده است برای آنکه منافع واقعی مفهوم لجستیک را درک کنیم، باید نسبت به گسترش منطق لجستیک بخش عالی سازمان برای تأمین کنندگان و (جریان منطق لجستیک) بخش پایین سازمان برای مشتریان نهایی اقدام کرد. این مفهوم، همان مدیریت زنجیره عرضه می باشد.
مدیریت زنجیره عرضه به طور بنیادین فلسفه ای متفاوت، نسبت به سازمان شرکتی دارد و بر ایده شراکت در کانال بازاریابی و درجه بالایی از پیوند میان اجزاء درون آن کانال مبتنی است. الگوهای سنتی سازمان شرکتی بر این نکته مبتنی است که منافع سازمان های مجزا از طریق حداکثر کردن درآمد آنها و حداقل کردن هزینه هایشان به بهترین شکل ممکن تأمین می شود. اگر این اهداف از راه ضعیف کردن عنصر دیگری در این کانال به دست آید، پس راه درست همانی است که برگزیده شده است. در حالی که در زیر چتر الگوی مدیریت زنجیره عرضه، هدف به حداکثر رساندن سود از طریق رقابت تقویت شده در بازار نهایی می باشد- رقابتی که به وسیله هزینه کمتر نسبت به خدمت و در کوتاه ترین چارچوب زمانی ممکن به دست می آید. چنین اهدافی فقط در صورتی قابل دستیابی هستند که زنجیره عرضه به عنوان یک کل دقیقاً هماهنگ شده باشد، به نحوی که فهرست موجودی کل کانال به حداقل می رسد، تنگناها و چاچوبهای زمانی فشرده و دشواری های کیفیت نیز می شوند.
این مدل جدید رقابت مطرح می کند که شرکت های منحصر به فرد به عنوان شرکت در برابر شرکت رقابت نمی کنند، بلکه به عنوان زنجیره عرضه در برابر زنجیره عرضه به رقابت می پردازند. بنابراین شرکت های موفق آنهایی خواهند بود که زنجیره عرضه آنان نسبت به رقبایشان اقتصادی تر باشد. شکل ۵-۲ رئوس پیوندهای حیاتی را نشان می دهد که بازار به زنجیره عرضه متصل می کند. پیوندهای کلیدی میان تدارکات و تولید و میان تولید و توزیع می باشد. هر یک از این سه فعالیت، در حالی که بخشی از فرآیند مستمر است، دارای تعدادی عناصر حیاتی نیز می باشند ( واترز،[۴۱] ۲۰۰۵، ۴۵-۴۴ ).

دانلود متن کامل این پایان نامه در سایت abisho.ir

نمودار ۲-۲- پیوندهای حیاتی در زنجیره عرضه

توزیع
تدارکات
ساخت
-همکاری – زمانبندی اصلی – مدیریت تقاضا
– برنامه ریزی الزامات – مدیریت درست به هنگام – پاسخ سریع
– هماهنگی زمانبندی – انعطاف پذیری – تعویق و تأخیر
امروزه بسیاری از محققین معتقدند که رقابت سنتی شرکت در برابر شرکت، به سوی مدلی تجاری سوق می یابد که در آن زنجیره های تأمین در مقابل زنجیره های تأمین رقابت می کنند. با گسترش مبانی رقابتی در زنجیره تأمین و افزایش اهمیت زمان ، یک مسأله حیاتی، انعطاف پذیری زنجیره تأمین خواهد بود. گوپتا و سومرز در سال ۱۹۹۶ دلایلی قوی برای به هم پیوستگی بین استراژی تجاری، انعطاف پذیری تولید و عملکرد مالی ورشد شرکت ارایه کرده اند. اگر انعطاف پذیری در تولید،عملکرد کلی را بهبود می بخشد باید انعطاف پذیری زنجیره تأمین، که خود شامل انعطاف پذیری تولید یک شرکت تولیدی در درون زنجیره تأمین می باشد، عملکرد را بیشتر بهبود دهد.
به علاوه ملاک های عملکرد، که عملکرد زنجیره تأمین را در میان گروه های زنجیره تأمین می سنجد، باید شناسایی شوند تا تعیین شود که آیا تغییری حقیقی در ارزش مشتری افزوده شده است یا خیر(آرمون، ۱۳۸۳، ۲).
زنجیره های تأمین با هدف ارتقاء رقابت پذیری، بهبود کیفیت محصول و خدمات ارائه شده، افزایش سطح رضایت مندی مشتریان، کاهش هزینه ها، … و در نهایت افزایش سود آوری کل، به عنوان یک ضرورت در عرصه فعالیت های اقتصادی، ایجاد و به کار گرفته می شوند،به اعتقاد استامن و فندل، تغییرات در عرصه اقتصاد جهانی، بازیگران این عرصه را علی رغم اینکه سالها فرآیند لجستیک خود را با تدارک، تولید و توزیع به شکلی مستقل از سایر شرکتها مدیریت می کردند، مجبور کرد تا این فرآیند را در پیوند با عرضه کنندگان و مشتریان خود سامان داده و زمینه های جدیدی را بوجود آورند تا برای مجموعه عر ضه کننده، تولید کننده و مشتریان ارزش افزوده ایجاد نماید (رجب زاده و دیگران،۱۳۸۶،۱۹۹).
همچنین مؤسسه لجستیک در سال ۱۹۹۸ تعاریف زیر را برای لجستیک و زنجیره عرضه به شرح زیر ارایه می کند:
” لجستیک عبارت است از مکان یابی منابع بر اساس زمان، یا مدیریت راهبردی کل زنجیره عرضه جامع”.
” زنجیره عرضه، توالی رخدادهایی است که مقصود از آن رضایت مشتری می باشد. این رخدادها می تواند شامل تدارکات، ساخت، توزیع و بازیافت ضایعات همراه با حمل و نقل پیوسته، انبار داری و فناوری اطلاعات باشد”.
با چنین تعریف گسترده ای، لجستیک به طور ذاتی با دیگر عملیات ها پیوند می خورد و تقریباً چه بسا هر نقشی در درون سازمان را شامل شود و یا حداقل بر آنها تأثیر بگذارد. این رویکرد، با فرآیندی که کانون توجه بسیاری از سازمان هایی است که خود را با آن تطابق داده اند، پیوند تنگاتنگی دارد . آنها دیگر خود را به عنوان تأمین کننده محصولات نمی دانند، بلکه با استفاده از این فرآیند، خود را مسئول تأمین نیازهای مشتریان می دانند ولجستیک بخش کلیدی این فرآیند جامع می باشد. می توان گفت تازه ترین مرحله یکپارچگی لجستیک،”پاسخ سریع”[۴۲] می باشد که در قالب “پاسخ کارا یا اثر بخش به مشتری”[۴۳] کامل شده است. این روش، مراحل جداگانه زنجیره عرضه را به هم پیوند می دهد، به نحوی که مشتری محصولی را از خرده فروش می خرد و به طور خودکار پاسخ پیام را از طریق زنجیره ارسال می کند تا پاسخی را از سازنده و دیگر تأمین کنندگان دریافت دارد (واترز[۴۴]، ۲۰۰۵، ۱۰).
دیدگاه کلی تر در این مورد می گوید که راهبرد لجستیک در برگیرنده تمامی تصمیمات دراز مدتی است که بر زنجیره عرضه تأثیر می گذارد و می تواند شامل شناخت منابع، تحقیق، پیش بینی، تدارکات، محیط، برنامه ریزی تولید، چرخه مجدد، سرمایه و دامنه کاملی از دیگر فعالیت ها باشد. با این دید گسترده، راهبرد لجستیک بخش کلیدی راهبرد سازمان است و با توسعه فرآیندی که ارزش مستمر و مدامی را برای مشتریان تأمین می کند، سر و کار دارد (همان منبع،۱۴-۱۵). به طور کلی می توان گفت در هر دو حوزه لجستیک و زنجیره عرضه، مدیریت در حال تغییر اساسی است. لجستیک، کارخانه را به مشتریان و تأمین کنندگان را به تولید کنندگان پیوند می دهد. ابزارهای اصلی مدیریت لجستیک عبارتند از : هزینه بین وظیفه ای و مبادله خدمت، ایجاد توازن میان موجودی در برابر فرآوری و تعداد حمل و نقل کالا.
در مقابل مفهوم زنجیره عرضه، کل زنجیره مواد و جریان محصول را – از منابع اولیه تا تحویل نهایی محصول به مشتری وپس از آن از طریق لجستیک معکوس به چرخه مجدد – پوشش می دهد(واترز[۴۵]، ۲۰۰۵، ۲۰-۱۹). به طور کلی می توان گفت که لجستیک بر انسجام و یکپارچگی بین وظیفه ای در درون مرزهای شرکت، به عنوان یک پیش زمینه تأکید کرده است. زنجیره عرضه آن را به عمق خط مقدم سازمانی می کشاند (همان منبع،۱۰).
انعطاف پذیری در سیتم های لجستیکی یک بعد مهم از انعطاف پذیری زنجیره تأمین است و می تواند منبعی بالقوه از کارآیی بهبود یافته را ارائه کند. ولی، بر خلاف انعطاف پذیری در سیستم های تولیدی، که به طور گسترده ای مورد تحقیق قرار گرفته است، فقدان تحقیقات گسترده در زمینه انعطاف پذیری سیستم های لجستیکی کاملاً مشهود است (آرمون، ۱۳۸۳، ۶).
در کانال های لجستیکی نحوه تفکر به طور عمده، توسط استراتژی های مبتنی بر زمان تحت تأثیر قرار گرفته است. پاسخ گویی سریع[۴۶]هدف اصلی یک سیستم لجستیکی بوده است. برای اطمینان از پاسخ گویی سریع در وضعیت های به شدت رقابتی، که نیازمند استراتژی مبتنی بر زمان است، ت
أمین کنندگان به افزایش سطوح خدمات روی آورده اند که در نتیجه افزایش هزینه ها را به دنبال داشته است. بیشتر خصوصیات سیستم های لجستیکی، تغییر و عدم قطعیت را نشان می دهند. افزایش انعطاف پذیری در سیستم های لجستیکی می تواند به عنوان یک استراتژی برای بهبود پاسخ گویی سیستم به تغییرات تلقی شود(همان منبع ، ۶).
بنیتا و دیگران چهارچوب پیشنهادی خود برای اندازه گیری عملکرد را با اشاره به اینکه عملکرد لجستیک نمی تواند بصورت کامل توسط یک معیار منحصر به فرد بصورت مؤثر اندازه گیری شود؛ ادامه می دهد که یک سیستم اندازه گیری عملکرد می بایست بر سه نوع مجزای اندازه گیری عملکرد تأکید داشته باشد؛ اندازه گیری منابع[۴۷]اندازه گیری خروجی ها[۴۸] و اندازه گیری انعطاف پذیری ها [۴۹]که هر کدام از انواع معیارهای اندازه گیری عملکرد همانطور که در جدول ۲-۲ نشان داده شده است اهداف خاص خود را دنبال می کنند.

جدول ۲-۲ معیارهای اندازه گیری عملکرد و اهداف آن

انواع معیارهای اندازه گیری عملکرد هدف پیشنهاد
منابع دستیابی به سطح بالایی از بازدهی مدیریت منابع کارا برای سود دهی ضروری است