فرسودگی کارکنان پدیده ای دروغ، اما سازمانا تمایل دارن اونو جزئی از مسائل مدیریت استعداد یا مشکلات فردی کارکنان ببینند تا یک مشکل دامنه دار سازمانی. اینجور نگاهی اشتباهه، چون مشکلات روانی و جسمی کارکنانی که دچار فرسودگی شغلی هستن، سالیانه حدود ۱۲۵ تا ۱۹۰ میلیارد دلار هزینه به بار میاره؛ این فقط آشکارترین اثر فرسودگیه. هزینه واقعی فرسودگی شغلی واسه کسب وکار می تونه به مراتب بیشتر از این باشه. استفاده پایین در سازمانا، میزان بالای جا به جایی کارکنان و از دست دادن بااستعدادترین کارکنان بخشی از نتایج این مسئله. ما در این نوشته خواهیم گفت که مدیران و رهبران سازمان چیجوری می تونن این عوامل رو تحت کنترل بگیرن.

 

  • معرفی معروف ترین نظریهای انگیزشی و اثر اونا بر استفاده کارمندان
  • ۵ راه حل موفق که از ترک شغل کارمندان جلوگیری می کنه
  • اهمیت ایجاد امنیت شغلی واسه کارمندان

مدیران اجرایی باید قبول کنن که در استرس کاری و درنتیجه، فرسودگی شغلی کارمندان نقش دارن؛ استرسایی چون افزایش حجم کارا، ناامنی شغلی و روالای کاری خسته کننده مثل جلسات خیلی زیاد و کمبود زمان واسه انجام کارهای خلاقانه. در کتاب «زمان، استعداد و انرژی» (Time, Talent and Energy)، یادآوری کردیم که وقتی میزان کارایی کارکنان در اندازه توان شون نیس، معمولا این مشکل متوجه سازمانه و نه اونا. همین امر درباره ی فرسودگی کارکنان هم صحت داره. وقتی شرکتایی با میزان فرسودگی بالا رو بررسی کردیم، سه دلیل عادی فرسودگی شغلی عبارت بود از: همکاریای بیشتر از اندازه، دستورالعملای به درد نخور واسه مدیریت زمان و تمایل به انتقال فشار کار روی تواناترین نیروها با سپردن وظایف زیاد به اونا. این دلایل نه تنها زمان لازم واسه تکمیل کارهای پیچیده یا ایده پردازی کارکنان رو از بین می برن، بلکه باعث اتلاف زمان موردنیاز واسه استراحت هم می شن.

همکاری بیشتر از اندازه

همکاری بیشتر از اندازه، گرفتاری مشترک سازمان هاییه که تصمیم گیرندگان خیلی زیاد و گره های تصمیم گیری زیاد دارن. این مشکل خود رو به شکل برگزاری جلسات زیاد و سخنرانیای تلفنی واسه اطمینان از آگاهی و هماهنگی تموم افراد موثر نشون می ده.

این عوامل ساختاری و فرهنگی در کنار هم به تکه تکه شدن برنامه ریزیا و حتی ساعات کاری روزانه منتهی می شه. تحقیقات ما نشون می ده مدیران ارشد، روزانه ۲۰۰ عدد یا بیشتر ایمیل دریافت می کنن. یک سرپرست ارشد به طور متوسط، ۸ ساعت در هفته رو صرف فرستادن، خوندن و جواب به ارتباطات الکترونیکی می کنه که خود برابر با یک روز کاریه. این در حالیه که در مرحله اول این سرپرستان نباید خیلی از این ارتباطات رو دریافت و رسیدگی کنن.

علاوه براین، حضور در محیط کاری دیجیتالِ همیشه آنلاین، این انتظار رو به وجود میاره که کارکنان می تونن با استفاده از امکانات دیجیتالی چندین کار رو هم زمان باهم بکننن و از پس حجم کاری بربیایند. انجام هم زمان چند کار انرژی رو بررسی می بره و با استفاده منافات داره، به خاطر این که فرد باید بین کارهای متفاوت همیشه جا به جا شه. هزینه جا به جاشدن بین بافتای متفاوت خوب اندازه گیری و ثبت شده: جا به جایی به وظیفه ی جدید، درحالی که هنوز در میونه ی وظیفه ی قبلی هستین، زمان تکمیل هر دو کار رو تا ۲۵٪ افزایش می ده. در مطالعه ای که مایکروسافت هدایت اونو برعهده داشت، مشخص شد که بعد از دریافت یک ایمیل، ۱۵ دقیقه طول می کشه تا فرد دوباره به پروژه مهم قبلی برگرده.

مطلب مشابه :  آشنایی با شرکتای علم بنیان و ویژگیای اون

شرکتا می تونن با تنظیم ساختارها و روالای سازمانی به مسئله همکاریای بیشتر از اندازه رسیدگی کنن. یه قدم آسون اینه که سرعت گیرهای موجود در سازمان شناسایی شه. سرعت گیرها تقاطعای موجود در ماتریس سازمان ان که تصمیم گیرندگان در اون حضور دارن. تعدد سرعت گیرها از پیچیدگی بی ضرورت سازمان حکایت دارن و سرعت فرایندها رو کاهش میدن و زمان و انرژی رو تلف می کنن.

علاوه براین میشه به طور منظم فعالیت کارکنان رو آزمایش کرد. مثلا شرکت می تونه یک برنامه کاری بی برگزاری جلسه طراحی کنه تا تعیین کنه کدوم جلسات واقعا واسه انجام کار ضرورت دارن، هر چند وقت یک بار باید جلسه گذاشت، جلسات چه مدت زمانی طول میکشن و حضور چه کسائی واقعا لازمه.

می تونین به تشکیل گروه های کاری توجه کنین. به جای منزوی کردن بهترین کارکنان با پراکنده کردن شون بین گروه ها، بیشتر میشه با هم گروه کردن کارکنان پرانرژی و موفق، و سپردن کارهای با اولویت بالاتر به اونا نتایج بهتری گرفت.

در کنار تغییرات سازمانی، مدیران می تونن با مداخلات غیرمستقیم تر فرسودگی شغلی رو کاهش بدن و باعث افزایش استفاده در سازمان شن. مثلا با انجام قوانین سرراست، رهبران می تونن به گروه ها انرژی و انگیزه بدن و راهی رو فراهم کنن که اعضای گروه، مسئولیت کار خود رو برعهده بگیرن. با روندای سرراست، گروه روی فعالیتای کمتر و لازم تر متمرکز می شه. فهرست کارهای ناتمام واسه اولویت بندی تهیه می شه و هر زمان که گروه کار تازه ای رو به ، دوباره اولویت بندی رو انجام می ده. با این روش مکانیسمی فراهم می شه که تمرکز رو روی مهم ترین اولویتا حفظ می کنه و موارد کم اهمیت تر رو همیشه از توجه دور نگه می داره. پرو ژها زمان بندی می شن تا زمان بیشتری واسه انجام کار بمونه و زمان کمتری واسه فرایندهای انرژی به هدر برود.

علاوه بر موارد بالا، مدیران ارشد می تونن روی فرهنگ سازمانی و هدایت کارکنان وقت بذارن. اونا می تونن معیارهای فرهنگی جدیدی در سازمان پایه گذاری کنن و این معنی رو نهادینه کنن که زمان تک تک افراد منبعی ارزشمنده.



مدیریت زمان به درد نخور

الان در بیشتر سازمانای بزرگ، نیاز به همکاری از سرعت پیشرفت ی وسیله ها، اصول و معیارهای سازمانی لازم واسه مدیریت این همکاریا پیشی گرفته. بیشتر، کارکنان به حال خود آزاد می شن تا با مدیریت زمان شون راهی واسه کاهش استرس و فرسودگی بیابند. واسه کارکنان سخته که با فرهنگ سازمانی ای بجنگن که کار بیش ازاندازه جزو معیارها و حتی ارزشای اینه. و کارکنان انگشت تعدادی هستن که قدرت یا جسارت شرکت نکردن در جلسات غیرضروری رو داشته باشن.

اما مدیران شرکت می تونن تغییری بسازن. اولین قدم شناخت کامل از مشکله. درحالی که خیلی از مدیران فواید همکاری رو درنظر گرفتن، تعداد کمی از اونا از هزینه های اون با خبرند. اما ابزارهایی هست که نحوه ی گذران وقت رو در مورد هر کدوم از کارکنان و تأثیری که بر فرسودگی و استفاده سازمان می ذارن، اندازه بگیره.

مطلب مشابه :  آشنایی با طوفان فکری آنلاین و ویژگی های اون

ریان فولر، از مؤسسان یک کار و کاسبی بررسی فضای کاره که مایکروسافت اونو در اختیار گرفته. اون اشاره می کنه که مدیران بیشتر خبر ندارن کارکنان چقدر زمان واسه کارایی صرف می کنن که در استفاده سازمان مؤثره یا چقدر زمان از دست میره یا روی کارهای بی اهمیت صرف می شه. محصول شرکت فولر هم حالا با نام «بررسی محیط کار مایکروسافت» در بازار عرضه می شه و امکان حدس چگونگی گذران وقت کارکنان رو فراهم می کنه.

با استفاده از اینجور ابزارهایی می تونین نقاطی رو در سازمان پیدا کنین که در اونا زمان زیادی واسه جلسات، ایمیلا یا همکاریای آنلاین صرف می شه. با این اطلاعات می تونین تغییراتی رو در گروه ها و عملکردهای خاص بوجود آورید تا از تعداد سرعت گیرهای سازمانی که بازده رو کاهش میدن و به فرسودگی می انجامند، کم کنین.

دادهامون نشون می ده واسه بیشتر مدیران این فرصت هست که با اجرایی کردن قوانینِ بهترِ مدیریت زمان کمه کم ۲۰ درصد از زمان کارکنان شون رو آزاد کنن. مسئله ای که به همین اندازه مهمه، کنترلیه که کارکنان دوباره روی زمان کاری شون به دست میارن. نتایج تحقیقات ما نشون می ده که یکی از بزرگ ترین منابع انرژی سازمان، دادن احساس اختیار به کارکنانه. بازگرداندن کنترل ساعات کار به کارکنان نتیجه بخشه. این روش مانع از مدیریت ذره بینیه که یکی دیگر از عوامل استرس به حساب میاد.



انتقال فشار کار روی تواناترین نیروها

فشار کار در خیلی از سازمانایی که میزان کار با تعداد استخدام هم خوانی نداره، بالا رفته. شرکتا در مورد میزان بازدهی با توجه به وجود وسایل دیجیتال بیش محاسبه می کنن و به کم درباره ی فکر خود بررسی بیشتری انجام میدن. مشکل بارِ کاری زیاد از اونجا سخت تر می شه که بهترین کارکنان کسائی هستن که بیشتر از همه علم شون موردنیازه و بیشتر بزرگ ترین قربونی همکاریای بیشتر از اندازه می شن. در یکی از شرکتای موردمطالعه مون یک مدیر متوسط یک روز در هفته رو واسه ایمیل و بقیه ارتباطات الکترونیکی و دو روز در هفته رو واسه جلسات از دست می داد. مدیران قابل تر حتی بیشتر از این میزان زمان رو واسه همکاری از دست می دادن، چون بیشتر کارکردن، مسئولیتای بیشتر و حتی حجم کاری افزون تری رو واسه اونا به دنبال میاره.

وسیله های مشابهی وجود دارن که می تونن میزان اتلاف زمان کارکنان رو واسه کارهای بی بازده اندازه بگیرن؛ درعین حال همین وسیله ها توانایی اندازه گیری خواسته بیشتر واسه زمان بهترین مدیران رو هم دارن. با این داده ها رؤسای این مدیران می تونن جریان کار رو بازطراحی کنن یا قدمای دیگری واسه خودداری از اضافه بار کاری یا فرسودگی بیابند.

همه با خسارات انسانی فرسودگی آشنا هستن. روالای سازمانی بررسی نشده بی سروصدا شرایط فرسودگی رو فراهم می کنن. اما رهبران می تونن این روالا رو واسه کاهش احتمال بروز فرسودگی تغییر بدن. بازگرداندن زمان به کارکنان، که با اون بتونن به کارایی برسن که واسه موفقیت شرکت لازمه، می تونه با افزایش استفاده، افزایش بازده و کاهش فرسودگی موفقیتی همه جانبه رو فراهم کنه.




دسته بندی : آموزشی

دیدگاهتان را بنویسید